綱渡りを強制される現場労働者
破たん回避策に展望はあるのか？
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郵政事業の民営化から八年目を迎える今、日本郵政グループは、主要三事業（郵便・物流・銀行・生保）に加えて不動産、物販などの事業展開をふくめた新たな経営基盤の強化を打ち出し、事業プランの根本的再編を進めようとしている。それは労働者に何をもたらすのか、どう反撃していくべきか考えよう。（編集部）
再び「自爆
営業」の季節
八月二七日、日本郵便は二〇一五年用年賀ハガキの発行を早々と発表した。ある現場ではその日のうちに「今年の指標（ノルマ）は一人最低五〇〇〇枚だぞ」と管理者から「通達」されたとのこと。実際の販売日は一〇月三〇日。にもかかわらずすでに現場ではもう年賀「自爆（買い取り）」営業モードに入りつつある。予約販売が先行しはじめるからだ。郵便局の「自爆営業」に対するマスコミによる毎年の批判キャンペーンも現場の管理者にとっては蛙の面に何とやら。数字がすべての営業体制、現場の社員にとってこれから数カ月また憂鬱な季節を迎えることになる。
今年の年賀発行は発表されたがその具体的な枚数は後日とある。これまでの年賀ハガキ発行枚数は二〇〇三年に約四四億六千万枚とピークを打ち、その後徐々に発行枚数を減らし去年二〇一三年は約三五億八七〇〇万枚。
この数字が多いか少ないか、例えばこれを全国の郵政職員及びその関連職員数で割ってみると一人頭何枚ぐらいになるか。郵政三事業及び郵便輸送及び小包請負等、郵政関連労働者総数の実態についてきちん公表された数字はないが、約四〇万人と言われている。一人頭約九〇〇〇枚である。
つまり、一人頭九〇〇〇枚のその半分ほどでもノルマとして課してしまえば、こんな楽な営業はないだろう。年賀営業最大の市場は実は郵政及びその関連職場そのものだと言っても過言ではないのだ。職員の間ではこれを「インナー市場」と呼んでいる。
郵政官僚及び現場管理者までそのことをもっとも痛切に認識しているからこそ、営業ノルマを緩めることなど夢にも思わないのだ。営業ノルマを緩めた瞬間に、年賀市場の数割ほどは吹っ飛ぶのではないか、そんな恐怖が身体に染みついているに違いない。もちろん、現場の職員の名誉のために言っておくが誰もがそんなに大量の自爆営業をしているわけではない。たまに数千枚、何十万円もという話も聞くがそれはほんの一握り。年賀状は発行日のその日のうちには都市部の主要な金券ショップに豊富に並んでいるが、それは現場の職員が持ち込んだものではない。現場の職員には手を触れることができない各局の倉庫の中から毎年数箱、数十箱単位で「蒸発」していっているものがショップに流れているのだ。実はこれこそがインナー市場の最たるものである。そしてその金券ショップでの膨大な額面割れ年賀状の販売量が本来の市場の縮小にも拍車をかけているのだ。
そうはいっても全体的な年賀状市場そのものも縮小に向かっているのは事実である。ネット社会の普及と共に文化としての年賀状も徐々に廃れつつある。年賀状販売実績に占める郵便事業全収益の割合はほぼ一割。この数字はこの半世紀ほぼ変わらない。ただし、年賀状はその機械処理が容易でそのコスト効率の良さは他の商品とは比べものにならない。実際のコスト面からすると実態以上の収益源であることは間違いない。
この市場の縮小は全体の一割という事業収入実態以上に脅威である。自動郵便区分機という高額な機械への設備投資そのものへの影響も計り知れないからだ。この区分機、年賀状に限ってはそのＯＣＲ処理率は九〇％を超えると言われている。大量の年賀状が瞬時に戸別配達順にまで揃えられて現場に下りてくる。つまり現場での手作業は理論上わずか一割で済むことになる。人員コスト削減の最大の功労機なのだ。
もっとも実際は誤区分も多くそのチェックのために結局はすべてに目を通さなければならず、それを怠ると即誤配につながる。実際、区分機導入後、誤配・誤送・誤転送といういわゆる三誤防止キャンペーンが通年的に行われているのを見ても、実際の数字ほどの効率を現場にもたらしているわけではない。特に集配現場では。この問題についてはまた別に論じる。ここでは、年賀営業に占める「インナー市場」の異常な大きさと、それが故にまた本来の市場の狭隘化にも拍車をかけているという、郵便局の営業ノルマ体質の限界があらわになってきていることを指摘しておくに止める。
新たな事業収
益源の確保
そもそも郵便事業の市場自体が縮小し最大の稼ぎ頭である年賀市場ももうその拡大は望めそうもない。それらを補うための新たな事業収益源の確保は郵政官僚の一貫した最大の課題であり続けている。
新事業の開拓と構築、しかしこれが見事に失敗ばかりだ。比較的収益率が高いとされる宅配便事業の再構築とその市場奪還を目指した二〇一〇年の日本通運「ペリカン便」の吸収・合併の大失敗は記憶に新しい。いまだにその後遺症は尾を引き、小包追跡システムなどそのバックヤードシステムの構築には、新システム立ち上げのたびに次々と不具合が発生し中途挫折、現場はそのたびに混乱をきたしている。
計画は常に後ろにずれ込み続け、ＩＴ技術を駆使したヤマト運輸などのバックヤードシステムに比べると今もそのシステムのみすぼらしさは一目瞭然。依然市場シェアはヤマトのはるか後塵を拝し続けている。
しかし、ここに来て急にゆうパックの取り扱い量が増えている。七月二三日付報道によると、消費税増税後の四～六月をとっても前年同月比で一〇％以上も取り扱い量を増やしたという。ネット通販市場の拡大が大きな要因というが、しかしこれには実はからくりがある。現場での熾烈なダンピング合戦の成果というのが実態なのだ。
主にＡｍａｚｏｎ社のネット通販取り扱いに絡むヤマト運輸その他との熾烈なダンピング合戦に負うところが大きい。現場法人営業の職員がその実態を生々しく報告する。
他社より一円でも安く提示する。採算は度外視。シェア奪還営業が第一。営業手当もこのシェア奪還実績が最も高く設定されているのだから。これが採算を度外視した無理なシェア奪還でしかなかったことは、七月二四日付で「郵便・物流商品サービス企画部」が発出した文書からもうかがい知れる。
「ゆうパックの黒字化に向けた採算性の低い既存顧客への対応」と題されたその文書には「本社・支社特約で採算が確保きていない可能性の高い既存顧客について、引受コストの把握など現状の採算性を検証し、採算基準を満たしていない場合に運賃改定やオペレーション改善など取引条件を見直す」とある。あまりにも採算を度外視したダンピング合戦にさすがに経営陣も悲鳴を上げたといった格好だ。
新しい事業収益源の確保への試行錯誤についてもう一つ。二〇一三年一一月、日本郵便は突然「社内ベンチャー」という企画を起ち上げた。新事業のアイデアを社員から広く公募するというもの。そしてこの八月その成果が公表された。全体で四一二件の応募があり、その中から二一件が有望な「ベンチャー事業」として採択され、今後具体的な事業化が検討されるという。
そのうちの案件の一つに、「玩具販売」というものがある。具体的には「郵便局の余剰スペースにガチャを設置する」。評価が、「若年層の来訪を増加させることを目的とした特色ある施策」とのこと。
その他にも同様に「郵便関連商品、文具・雑貨・玩具等の販売」や「郵便局内にワゴンを設置し、各種商品（食品含む）を販売」。タイムセールなども行うとか。「レンタルボックスの設置及び物品の販売」などというものもある。「郵便局窓口の余剰スペーに販売用ボックスを設置し、ハンドメイドクラフトの制作者等に対してボックススペーをレンタルする」。
これが「フロントライン等の優れたビジネスモデルの発掘及び柔軟な事業化に向け」鳴り物入りで公募した「社内ベンチャー」ビジネスモデルの、その優秀企画の数々である。微笑ましいと言ってしまえばそれまでだが、ガチャの設置が郵便事業の根本的な収益増にどれほどの効果があるのか、現場職員を慰撫するための郵政官僚によるちょっとした息抜き施策でしかなかったのではないかと思わざるを得ない。
もちろん、郵政官僚もこれが新たな事業収益源の本命などとは考えてはいない。本命は、結局はただ一つ、大規模な度肝を抜くような、リストラである。
大規模な組織・
事業構造の改変改編
九月一〇日、日本郵便は「新たな東京エリアの地域区分郵便局を設置」という計画を発表した。「東京エリアを受け持つスーパーハブ機能を持った地域区分郵便局」というもの。「東京」とあるが設置場所は埼玉県和光市の和光北インター地域。ここで東京二三区北西部及び東京多摩東部地域の郵便物やゆうパック、ゆうメール等の区分・発着業務を集中して行うというもの。
具体的には、自動郵便区分機の広域集中処理を行う大規模局。つまりこれまでは主に各配達局に個別に設置されていた自動区分機を一局に集中して処理させ戸別組み立てまでなされた郵便をそこから各局に「配送」するというもの。
実はこれに先立ちすでに川崎東局という同様な機能を有する集中局が昨年五月に開局している。東京湾に浮かぶ人工島「東扇島」の一角に立つ。郵便局といっても窓口や配達があるわけではない。不夜城の「工場」である。ここでは国際郵便のすべてを集中処理し、さらに横浜市、川崎市、横須賀市の一部、三浦市の県東部地区（合わせて約四〇〇万人分）の郵便、ゆうパックの区分・戸別組み立ての集中処理を行う。
そしてこの「工場」は今後、北海道札幌市、新潟県見附市、静岡県富士市、山口県山口市にもその設置が予定されている。
さらにこれには「物流ソリューションセンター」というものも併設される。それは、主にネット通販事業業者に的を絞った各種商品の流通、保管業務を請け負うとあるが、そこを拠点として将来的には「①ＥＣサイト（ネットコマース）構築システム、②クラウド型ＢｔｏＣ受注システム、③クラウド型ＢｔｏＣ受注システムオプション、④クラウド型ＢｔｏＢ受注システム、⑤クラウド型出荷システム」なども包括的に提案しその業務を請け負う新たな事業形態の立ち上げを目指している。
今年二月、日本郵政グループは「新郵政ネットワーク創造プラン二〇一六」と称し中期経営計画を発表したが、その三つの柱として以下の項目を挙げている。
一． 主要三事業の収益力と経営基盤を強化→トータル生活サポート企業、二．ユニバーサルサービスの責務を遂行→「地域・社会」と「ＪＰグループﾟ」の共生を実現、三．上場を見据えグループ企業価値を向上→郵便局ネットワークと金融二社の有機的な結合。
これだけを見ても何のことか分からないが、各主要施策を見ていくと、情報ネットワーク基盤の構築→郵便・物流ネットワーク再編、ｅコマース等販売チャネルの拡大（営業収益二〇〇億円規模／年）、不動産事業をグループの長期的・持続的な収益の柱へ、人事制度改革、情報システムの活用による業務の効率化、などと続く。これらの事業基盤整備のために二〇一六年までに総額一兆三〇〇〇億円を投資するとある。
こっちは本気である。確かにこれらの構想が実現していくならば、郵政事業の業態はかなり様変わりしていくだろう。郵便屋さんから総合物流ソリューション及びＩＴコマース会社へ、または不動産屋へ、と。しかし、それは本当に可能なのか。（つづく）
（丸池忠努）
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